在2011年扎堆上市的LED企业中，李旭亮的勤上光电最引人注目。不仅因为它是亚洲专注于大功率LED照明应用产品的领头羊，更因其招股书中披露的12次对赌协议以及21家创投机构（不过其招股书显示：在上市前“发行人及其股东均已确认终止了所有对赌条款，有关对赌条款已清理完毕”）。

李旭亮是东莞本地人，自幼家境贫寒，连考上大学也是靠亲友资助。上世纪90年代初，李旭亮从国企辞职下海创立东莞勤上企业。到1998年，勤上的铁架装饰灯和圣诞灯创下了中国同行业外销量第一的业绩。

到2004年时，李旭亮遇到了传统行业成本上升、利润减薄的困境。由于当年欧美市场开始对LED应用推出众多鼓励政策，他因此决定向这个行业转型，“当我们一脚踏进LED照明行业的时候，才发现这个行业不好做，但我们已别无选择。”李旭亮选择摸索各种LED技术门槛的突破方向以及可持续的业务发展策略。

2007年，在东莞市政府的政策引导下，他开始找到了发展机遇：以大功率LED户外照明为主业，积极争取政府工程订单，确立品牌地位后再向室内照明、商用照明进发。2008年，勤上光电大功率LED路灯被列入“国家重点新项目”，随后它便步入了快速发展的轨道。目前，公司主体承担广东省“千里十万盏”、科技部“十城万盏”大功率LED路灯推广示范项目实施，已实施项目超过3，000公里。

户外照明是勤上的业务强项，2010年公司户外照明收入较2008年增长187.69％，占2010年总收入的47.16％，毛利也从2008年度的3，986.47万元上升到了2011年上半年的6，461.81万元，占集团毛利的比例从28.38％上升到了60.93％。

勤上光电的户外照明产品以路灯和隧道灯为主，公司为此针对户外产品采用三种不同的销售模式：直销模式、分销模式、EMC模式（合同能源管理）。2008年，勤上光电成为东莞首家提出EMC模式“按揭”卖灯的LED企业。这种模式是：作为客户的政府或企业只需提交20％-30％的首期资金就能购入勤上的LED路灯，余款由客户向银行贷款，在未来数年里通过每年节省下来的高达60％-70％的电费和维护费来分季或分年偿还银行的贷款。

2008年勤上光电依靠EMC模式在哀鸿遍野的金融海啸中突围，先后与东莞石龙签了2，000万元订单，跟东莞常平有4，000万元合作，还收获了不少省内外的地方政府及企业的大订单。最后，EMC更是成为了广东省科技厅主推LED普及的模式。

但这一模式在开拓市场的同时也有其副作用，EMC模式在前期要求厂商投入大量资金，对其融资能力要求较高。当业绩迅速扩容时，一方面必须持续投入LED技术研发费用，一方面必须把握稍纵即逝的市场机会，所以也不难理解2007-2010年期间勤上光电为何会与21家创投机构签订了12次对赌协议，其融资频率在业界实属罕见，这不仅验证了创投资本对LED产业的看好，也彰显了李旭亮在新兴行业普遍会遇到资金关口时，所具备的敢想敢拼精神。

科技部在2009年初推出“十城万盏”半导体照明应用示范城市方案，按照LED照明与传统照明相比投资增量的30％-50％进行补贴，国家还对LED上游的芯片生产机进行补贴。各路LED企业为了抢夺制高点，掀起了LED路灯热以及大量购买MOVCD机、上马芯片项目的趋势。拥有大量政府补贴的公用照明市场成为兵家必争之地。

这使得在强化业务的同时，勤上需要不断依赖政策补贴。2010年1-9月，勤上光电利润总额约为5，915万元，该年共获得政府补助2，246万元；2011年1-9月，公司获得政府补助1，090万元；今年2月，勤上光电又获得政府补贴1，768万元。

但东莞莹辉集团的董事长徐振森却选择了一条不同的道路，这个台湾人80年代开始从事灯饰业，25岁时他受石油危机启发，设计了台湾第一盏节能庭园灯出口中东，没想到当地没看上他的节能设计，却看中了他的灯饰设计理念，从此他靠外贸起家踏入灯饰制造业，并于2003年开始介入家用及商用LED产业。

上世纪90年代台湾劳动力及土地成本上涨，徐振森将工厂搬到了东莞虎门，并于1996年相继通过ISO-9002及ISO-9001质量体系认证，成为中国第一家拥有此证书的灯饰工厂，1999年莹辉集团在香港联交所上市（目前其壳资源已经更名为德金资源，专注于矿产业务）。

不过由于莹辉集团特别的成长背景，使得其既注重内地政策导向，也关注世界照明技术的走势。在东莞莹辉总部的展示厅内，徐振森将每一次莹辉转折点时遇到的世界经济大势、国内政策及经济背景，以及莹辉当时采取的应对和发展趋势都以大屏幕一一对比列出，以此提醒自己清醒前行。

徐振森对于市场需求的转变异常敏感，很早就开始布局销售终端。目前莹辉集团在中国境内有277家百得诗特专卖店，于2003-2005年又分别购入美国西雅图及加拿大的照明产品销售公司，在当地开设门店，这都令莹辉有了迅速捕捉市场变化的能力。

徐振森回忆，金融海啸苗头初现时，他巡查境外门店发现北美针对别墅用户的高级灯具开始滞销，结合对当时经济形势的判断，他立刻加大对公寓类产品的研发及生产。次贷危机爆发后，公寓类产品的销售额提升，抵消了中高端别墅产品销售锐减的影响，莹辉集团在2008-2009年仍然获得年均10％-15％的业务增长。

今年欧债危机初显时，徐振森则瞄准日本灾后重建的机会，在当地推广其LED照明产品，预计今年日本地区产品销量从占集团总销量的5％上升到20％以上，可抵消欧美市场销售下滑的影响。

由于针对的是个性化程度很高的商用照明和居家照明，徐振森分外注重产品的细节。例如针对欧美市场，当地家庭较为重视厨房的使用，其产品以厨卫照明为主；而中国内地讲究气派，重视客厅的展示功能，其产品则以客厅的照明应用为主。

而在产品设计方面，莹辉的LED产品也有意识地对传统照明产品进行替代式对接，例如普通的LED庭院灯具往往是平板式的简约造型，而莹辉的庭院灯则可以是汽灯式、壁灯式等，因为它针对目前LED产品发光不够均匀设计出360度发光的传统灯泡造型的专利产品，以便更好地与装饰灯具结合应用。而且这种LED灯泡还能嵌入传统卤素灯的接口，减少了客户替换传统灯具的麻烦。

徐振森不太愿意大力涉足市政照明领域，他表示虽然市政工程出货量很大，但是现阶段的LED产品应用技术尚未成熟，受制于电压、天气多种综合因素的制约，有可能返修率很高，导致资金周转风险。

李旭亮们和徐振森们的思路可以说是截然相反，一种是背靠政策助力与资本助力，尽可能快地扩张规模、占领市场，在户外照明领域分享LED产业丰硕的果实；另一种是传统照明企业从传统灯饰设计与LED技术结合的角度出发，依靠市场助力，通过自身渠道优势逐步向LED照明解决方案供应商转型。

中国LED产业正处于混沌竞争的格局中，目前无法断言哪种经营模式会更成功，但在并不是所有厂商都能进入核心领域、芯片专利方面与国外巨头争长短的情况下，勤上和莹辉的故事对于中国数千家已略具规模但仍困惑于突围方向的厂商而言，具有普遍的借鉴意义。